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杂志版面欣赏:商界杂志人物——林国荣
发布时间:2017-4-23   浏览量:250

杂志版面欣赏:商界杂志人物——林国荣

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20140601=01 商界杂志 封面人物:林国荣。838集藏报纸图库收藏。

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 《舌尖上的中国》

摘自:在他旗下闽中食品的农业基地里,香菇密密麻麻地生长在温室里的培植墙上。“只要控制好温度和湿度等条件,跟野生环境一样,产业化种植的香菇就不会比野生的差。”

 

对于这个在农业产业化的原野上守望了大半辈子的莆田男人而言,他的不服气自有道理。40多年来,他将闽中食品从一间关帝庙里的脱水蔬菜小作坊,发展成了一个全产业链布局、产品远销海外26个国家和地区、年销售38亿多元的农业产业帝国。

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61岁的林国荣最近迷上了纪录片《舌尖上的中国》。

 

影片中一句解说词深深地打动了他——今天当我们有权远离自然,享受美食的时候,最应该感谢的是,这些通过劳动和智慧成就餐桌美味的人们。好些时候,他都觉得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人,仿佛就是他自己。

 

然而,对于影片中的某些情节,林国荣却有所保留。比如,一个老汉挎着竹篓翻山越岭地寻找野生香菇,他执着地认为,比起人工养殖的香菇,野生的虽然外观差一些,但更具营养和美味。

 

林国荣并不服气。在他旗下闽中食品的农业基地里,香菇密密麻麻地生长在温室里的培植墙上。“只要控制好温度和湿度等条件,跟野生环境一样,产业化种植的香菇就不会比野生的差。”

 

对于这个在农业产业化的原野上守望了大半辈子的莆田男人而言,他的不服气自有道理。40多年来,他将闽中食品从一间关帝庙里的脱水蔬菜小作坊,发展成了一个全产业链布局、产品远销海外26个国家和地区、年销售38亿多元的农业产业帝国。

 

这很像练习少林功夫。必须下苦力气,从少林长拳练起,再是罗汉拳、伏虎拳,要练易筋经、一指禅,少说也得三四十年。毕竟,农业的特殊性在于,一颗种子只能长出一根苗,而且还需要时间的煎熬。

 

这片“一分耕耘才能有一分收获”的原野,注定没有“把猪吹上天”的风口。林国荣40多年的守望,并非“跌落山崖拾到秘籍,朝夕之间武功盖世”的传奇,而是穿过一片一片的产业沼泽,苦苦追寻一种解法与一个答案。

 

上篇:土地上的资本解法

 

与资本过招

 

时至今日,想起2013826的那个上午,林国荣仍然心有余悸。

 

那是闽中食品登陆新加坡证券交易所的第三年,一家名为格劳克斯的美国做空机构,突然发布消息称闽中食品财务造假。短短两个小时内,闽中食品股价暴跌50%,降至0.53新加坡元,市值蒸发了一半。

 

事实上,自2011年以来,在国际资本市场上,中国公司频频遭到海外做空机构的“猎杀”。受害者名单上,不乏恒大、分众和奇虎360这样的业界巨头。而这一次,资本秃鹫瞄准了原本低调的闽中食品。

 

倘若迟缓半招,闽中食品将陷入摘牌退市的险境。震惊中的林国荣一方面立即暂停了股票交易,一方面以最快的速度反击,声称将采取法律行动捍卫自身声誉。紧接着的几天内,他率领闽中团队连夜加班应战,相继发布业绩增长的财报,和针对做空机构指责的反驳。

 

然而,资本市场用脚投票,一面之词难以取信于人,闽中股价迟迟未见起色。难道辛苦耕耘40多年的基业,真就抵不住来自千里之外的一纸质疑?正当林国荣心急如焚之时,一通来自印尼三林集团的国际长途打进了他的手机。

 

三林集团是东南亚知名的大财团,由福建著名华侨林绍良一手创立。林绍良祖籍福清市海口镇,与莆田毗邻,林国荣自小就知道林绍良的事迹:“从六七十年代开始,他就是福建名气最大、最有钱的华侨,他还在家乡做慈善,捐钱捐楼,甚至还给当地每家每户送自行车。”

 

这层同宗同源的关系,自然让闽中食品进入了三林集团的法眼。尤其是闽中2010年于新加坡上市之后,在林绍良的儿子林逢生的运作下,三林集团通过旗下印多福食品公司,收购了闽中食品29%的股份,成为其主要股东之一。交易时林逢生连正式的尽职调查都没有做,只是委托家乡亲戚到闽中厂区实地调查了一番,便签了合同。双方之间的信任可见一斑。

 

此次做空危机之中,给林国荣打来电话的,正是林逢生。在得知是格劳克斯恶意做空后,林逢生坚定地表示,一如既往地看好闽中,三林集团绝不会坐视不管。

 

201392,印多福食品公司公开发表声明支持闽中,并联合闽中宣布以1.12新加坡元的价格收购约3.9%的股权。当天,闽中股票恢复交易后,股价强劲反弹,上涨回做空前的价格,报收1.125新加坡元。

 

伺机而动的资本秃鹫最终被赶出了门外。

 

——这场惊心动魄的资本对决,只是林国荣40多年来经营闽中食品的一个片段。对于农业产业化的命题,资本几乎是唯一的解法。这也注定了林国荣的经营生涯离不开与资本的博弈。

 

至今林国荣本人在闽中食品的持股很少。然而,无论是漫长的国营体制时代,还是后来外资接盘海外上市,即使在诸多历史节点上,与资本方分歧不断,但他不仅保持了对闽中食品的绝对话语权,还拉扯出了一条与资本方共生共荣的历史轴线。

 

这是一种技术,更是一门艺术。在国内企业家群体中,能做到这一步的,只有柳传志、马云和任正非等极少数几个传奇人物。林国荣跟他们的共性是,内心强硬,擅用手腕。

 

比如,在1990年代的国营体制时代,有一次,领导要安排十几个待业青年和退伍军人进入闽中工作。林国荣一想,现在闽中人人各司其职,一旦增加这么多闲人,企业还怎么运转?可自己也不能直接回绝,驳了领导的面子。于是,他回答领导说目前确实人手已够,不如由闽中发工资给这些人,暂时也不用他们上班,这样对企业对他们都好。

 

林国荣的建议确实通情达理,让领导于情于理都不好一再强逼,只好答应。第一个月,林国荣便把4.6万元的工资悉数交给了当地政府。第二个月,领导想来想去确有不妥,主动提出此事作罢。

 

又比如,在后来的外资控股时代,林国荣希望面对内销市场斥资做品牌,他列举了种种理由,有理有据地说服外资股东。但外资股东看重短期效益,不想在短期内必定亏钱的品牌上进行投入,并且更不愿意承担由此带来的风险。林国荣最后急了:“品牌必须要做,大不了罢免我!”

 

外资股东们清楚,闽中食品少了林国荣,不可能玩得转。毕竟,为了建立这个农业产业化帝国,这个莆田男人花了40多年时间,每一株农作物上都有他的心血。

 

破庙里的种子

 

命运并没有给林国荣其他人生选择,尽管他并非闽中食品的创始人。

 

1971年,莆田县城厢镇凤凰街道的八个待业青年,在当地一座关帝庙里创立了一个脱水蔬菜小作坊,这个集体性质的小企业,就是闽中食品的前身。

 

这一年,林国荣18岁,是邻近街道的一名拖拉机手。在组织的委派下,他开始驾着拖拉机为这个脱水作坊运输用来烧锅炉的煤炭。彼时的他还不知道,他此后的人生将于这个破庙里的小作坊紧紧连在一起。

 

当时,小作坊的生意模式是,将附近农户的蘑菇采购过来,进行脱水加工后,再运往上海出口国外。国外市场对于脱水蔬菜的需求量巨大,小作坊的生意自然蒸蒸日上。这让拉煤的林国荣非常想在小作坊里找一份工作。

 

1973年,在熟人的介绍下,林国荣进入了这家小作坊,干起了洗菜工、锅炉工。年轻的林国荣健壮如牛,浑身仿佛有使不完的力气,两三个人烧锅炉的活,他一个人就能干完。由此,他很快受到了老厂长的赏识。

 

然而,文革遗留的派系斗争,很快让这家一度年收入50万元、利润20万元的小作坊陷入停滞。在漫长的政治斗争中,很多人来来去去,而林国荣和少数几个工友则一直坚守这份事业,直至1982年经营生产恢复正常,在老厂长的保荐下,他当选为分管供销的副厂长。

 

老厂长没有看走眼。在那个中国经济历经文革阵痛后的复苏时期,林国荣罕有地具备了资本运作的意识。这成了关帝庙里的小作坊,能够演变为产业帝国的关键。

 

1980年代初期,脱水蔬菜出口业务增势良好,山东、江苏、浙江和福建一带沿海,冒出了许多加工脱水蔬菜的小工厂。关帝庙里的小作坊再不求变,很快就会被市场淘汰。可是,刚刚从政治斗争中恢复过来的小作坊,哪里还有扩大规模的元气?

 

难题摆在了林国荣的面前,头脑灵活的他想到了在资本上寻求援兵。

 

在镇政府全资所有的基础上,林国荣找来了地方政府参股,让区镇两级政府占股66%,剩下34%的股份,他找到了福建省土畜产进出口公司接手。当时出口贸易都是通过省级国营的进出口贸易公司,这34%的股份,不仅保证了公司出口渠道的畅通,还让公司从镇级企业,直接升格为省级企业。

 

这一系列的资本运作,让企业顿时焕发出了生机。1986年,占地23亩的莆田市闽中脱水蔬菜厂正式成立,林国荣率领大家走出了关帝庙,并众望所归地出任厂长。

 

走马上任的新厂长,可谓喜忧参半。令林国荣高兴的是,闽中脱水蔬菜厂的规模,在闽浙一带遥遥领先,但由此付出的代价却令他感到头痛。“三个国资股东,三个婆婆,都不知道听谁的。”

 

区镇两级政府一度提出,让闽中为当地一些经营困难的国企提供担保,林国荣心里清楚,这势必会成为闽中的负担,甚至拖垮闽中。于是,他不得不千方百计地找理由拒绝,比如回话说闽中实力太弱,担不起这些责任。“当时我只有一个信念,就是一定要把企业保住。”

 

进出口公司也曾让闽中陷入困境。1990年代初,为了扩大闽中的业务,林国荣沿着海岸线南下至汕头、厦门和深圳三个口岸城市,找可以出口闽中产品的机会。“当时没有手机,信息非常闭塞,我每到一个陌生城市,就找宾馆住下,然后在宾馆电话本里查找当地进出口公司的电话。”通过这种办法,林国荣硬是拿回了两个订单。

 

可是,这触犯了福建当地进出口公司的利益。作为闽中的股东之一,进出口公司大为光火,竟然下令让闽中停产。无奈之下,他召集工人们又回到了关帝庙继续生产,但矛盾并未因此结束。

 

当时闽中产品的包装铝箔袋,均是由外贸进出口公司提供。为了制裁闽中,进出口公司先是将原本4元一个的铝箔袋,涨价成了8元,最后干脆不卖给闽中。

 

生性倔强的林国荣没有因此妥协。他用了一年时间,在全国四处寻访,终于找到4家工厂,分别从事生产塑料、铝箔和胶水,以及粘合工艺。按照林国荣的设计,四合一加工出来的铝箔纸包装不但质量特别好,而且成本降到了两块多。

 

后来,在区镇两级政府股东的斡旋下,进出口公司收回了工厂停产的命令,林国荣也不再通过其他口岸出口。

 

这些林林总总的“事件”,不仅让林国荣学会了如何与资本方周旋,更使他坚定了一个想法:企业要发展,就一定要把实力做强,体制做活。

 

不成功便成仁

 

1992年邓公南巡。次年,在与莆田毗邻的福清,福耀玻璃(9.94, 0.09, 0.91%)在上海证券交易所获准上市。这一切,林国强深刻地感到,风变了。他正式为闽中规划了两条重要路线:第一,要扩大生产线,做成产品多样化农业企业;第二,要把体制搞活,进行资本运作,成为上市公司。

 

在那个激荡变革的年代,令林国荣没有想到的是,闽中真正踏上这两条路,竟然是市场逼出来的。

 

1990年代后期,进出口外贸权下放到企业,市场一时沸腾起来。此前,闽中依靠进出口公司便可不愁销路,但外贸权下放后,就要自己去抢食。农业门槛不高,大企业小作坊都一拥而上,争先恐后地抢夺外商的订单。

 

这场剧变之初,闽中的效益还不错,公司内部大都认为可以高枕无忧。但林国荣却忧心忡忡,他居安思危地认为,只有进一步扩大规模,增加新的产品线,才能活下去。

 

1998年,林国荣制定了一个投资7000万元的发展蓝图,彼时的7000万元绝对是一个天文数字。怎么办?他软磨硬泡地说动了当地政府:“农业很薄弱,支持闽中就是支持农民。”在当地政府的支持下,他一年内奔赴北京24趟,最终向国家开发银行申请下来了2060万元的贷款,用于首期厂房投资。

 

很多闽中老员工都记得,当初林国荣第一次赴京跑贷款前,决绝地对大家说:这一次,不成功便成仁。听了这话,大家都觉得林厂长有些杞人忧天了。

 

然而,时至1999年,市场开始变得无比混乱。一个外商来到当地,一大群工厂蜂拥而至,闽中报价1万元的产品,一些小作坊为了抢到订单,不惜赔本赚吆喝,报价腰斩一半至5000元。林国荣的担忧就此应验,整个1999年上半年,闽中一份订单都没有接到,工厂运转岌岌可危。

 

穷则思变。在混乱无序的市场中,不少小工厂和小作坊自己也活不下去,林国荣借力打力,迅速组织工人们以极低的采购价格,吃下这些小工厂的产品,经过自己再加工后,再以低价冲击市场。闽中的价格一降,很多小工厂更是苦不堪言,逐渐沦为闽中的“上游供应商”。

 

通过这种非常之时的非常手段,闽中暂时渡过了难关。而让闽中迅速甩开鱼龙混杂的对手们,真正成为行业霸主的,还是林国荣此前的未雨绸缪。

 

1999年,闽中占地120亩的新厂房落成投产,企业由此更名为“莆田市闽中蔬菜食品工业总厂”。这不仅仅是规模的扩大与名称的改变,更重要的是,在林国荣的主导下,闽中掌握了一项当时业界的秘密武器——冻干技术。

 

筹建新厂房之时,林国荣听说了这种先进的食品加工技术。其采取低温干燥工艺,将农产品(10.48, 0.12,1.16%)脱水,而经过这种技术脱水后的农产品,呈海绵体,保持原有的形状、色泽和营养,泡水后立即恢复原样。这种冻干食品最初只供给宇航员,后来在欧美市场上渐渐铺开,被用于比萨、火腿肠和牛奶佐食等日常饮食。

 

林国荣认准了这将是行业发展的一大新趋势。他带领技术人员奔赴海外,走访了诸多拥有冻干技术的同行,得知建设一条冻干生产线需要整整一个亿。

 

彼时的闽中哪有一个亿的巨资,一行人回国后个个垂头丧气。但林国荣却不依不饶,他沿着海岸线北上走访机械厂,经过浙江、江苏,直至山东、辽宁,最终在沈阳找到一家军工厂,双方几经研究后发现,能够生产冻干设备,而且价格只需880万元。

 

由此,闽中成为国内最早掌握冻干技术的企业之一,一举抢占了市场先机。后来,冻干产品成了闽中的拳头产品,在出口市场上一直供不应求,海外订单量逐年增大,至今能为闽中带来近20亿元的年销售额,毛利高达40%

 

把实力做强后,林国荣迅速转向“把体制做活”。2001年,闽中年销售达到5000多万元,在公司内部一次会议上,林国荣提出:“闽中要上市!”员工们不敢相信:“我们都是种地的农民,怎么可能能上市?”林国荣大手一摆:“肯德基也不过是个卖包子的,汽车也不过是一个壳子加四个轮子,怕什么?”

 

实际上,一直以来林国荣的经营团队,都是在为国资打工。他已经意识到,只有寻找实力雄厚的国际资本,才能顺利完成改制,将企业推向国际资本市场,进而迈上一个更大的发展平台。

 

然而这一跃,势必牵扯各方利益,风险与阻力都不小。林国荣从各方利益出发,冷静走局。其一,对于当地政府股东,可以套现大笔资金增加财政收入,而企业做大后,一来税收会增加,二来当地农民也会受益更多;其二,当时的进出口公司已经逐渐被历史淘汰,套现也是其利益最大化的选择;其三,闽中也急需体制改革,通过外资注入资金和活力。

 

三方受益的事,何乐不为?

 

20049月,两家分别来自新加坡和美国的投资机构,共同出资4500万元,全盘收购了闽中的股权,并将其中的18%(上市后被稀释至9%)赠送给了以林国荣为首的管理层。外资的接盘大幅加快了闽中上市的步伐。20104月,闽中在新加坡证券交易所挂牌上市,成为中国农业产业第一家在新加坡上市的公司。

 

——近40年的迂回曲折,林国荣在沉寂的土地上找到了一种资本的解法。

 

下篇:工厂里的产业答案

 

 

 

实用主义土办法

 

资本运作终归要落脚于实体。一路磕磕绊绊闯出一片天地的闽中,究竟需要一种怎样的产业模式?

 

1999年之前,在产业链上游,闽中采取与农户合作的订单采购模式。1999年之后,出口贸易的品质标准逐步提高,农户种植的农产品渐渐无法达到标准。于是,林国荣开始在莆田当地自建种植基地,打通产业链上游。

 

与其他行业不同,淮南为橘,淮北为枳,农产品的基地选址颇有学问。林国荣几乎走遍了中国的每一个县城,对中国每一个地方的气候生态,以及最适合种植的农作物,都了如指掌。

 

2005年外资接盘后,林国荣开始在全国范围内建立种植基地,比如在云南种植香葱,在内蒙古种植辣椒。至今,闽中已经分别在福建、云南、四川、内蒙古和天津等9个省市,布局了九大种植加工基地,总面积达到30多万亩,产出30多种农作物。

 

可是,问题也接踵而来。如何让这些千里之外的上游基地,与总部的加工厂协调运转?

 

为此,林国荣在总部设立了基地部、设备部、生产部和品管部等七大部门,分工协同地对九大基地实施垂直管理,又在各个基地设立了一个分公司总经理,负责协调七大部门在当地的工作,由此形成了一个纵横交错的管理矩阵。

 

不过,这并不能完全解决运转中遇到的实际问题。一开始,七大部门的部长分别坐在不同的办公室,依靠手机和电脑进行沟通,常常会发生沟通不及时,或者是表达错误与理解错误等问题,导致运营流程时常拖延或出错。

 

怎么办?林国荣索性把七个负责人聚集在了同一个大办公室,任何一个部门遇到问题,部长之间可以即时面对面地沟通,大幅提高了效率。这不同于现代企业管理学上的再造流程提高效率,而是一种完全切合实际的实用主义土办法,类似于那个“在生产线上用电风扇吹掉空盒子”的流行段子。

 

林国荣的这种实用主义土办法,贯穿了闽中的内部管理,甚至形成了整个企业的行事风格。譬如,后来企业逐渐做大,上万名员工每天都会冒出不计其数的问题,摆在林国荣面前。而他在弄不清事实的情况下很容易误判,甚至发一通莫名其妙的火。

 

为了避免被日常管理的琐碎问题占用过多精力,林国荣设立了一个特别的管理组织——评价小组。

 

评价小组拥有11名成员,完全由全体员工无记名投票产生,公司副总以上的管理层不得参选。这11名小组成员不脱离生产岗位,他们活跃在车间和田地,广泛征求员工意见,接受员工的提议或举报,并进行实地调查。根据调查结果和公司制度,11名小组成员以民主投票的方式,决定对于相关人员进行奖励或者惩罚。比如有人经常上班迟到,评价小组调查后可以通报处分;有人做了好事,评价小组核实后就会给予奖励。

 

掌握员工“生杀大权”的评价小组,并没有毫无限制的权力。其成员每年都会换届选举,如果任期内的确有失公允,四个车间主任级别以上的干部,就可以联名罢免一个小组成员,有效地制约了评价小组的权力。

 

这一套“土机制”,已经成了闽中企业管理的拳头手段,使整个企业的管理变得公平公正,有条不紊。林国荣和管理层也卸下了包袱:“少了很多乱七八糟的事情,有了更多的时间和精力来研究企业战略。”

 

父辈的旗帜

 

管理层敢于放心地把权力交给评价小组,其实是基于一种以企业利益为最高利益的价值观,这也是维系闽中团队走过40多年风风雨雨的纽带。

 

实际上,林国荣从始至终都不是公司的持有者,闽中能走到今天,是他和几个副总从关帝庙一直坚守至今的结果,正是这段一起奋斗的历史,沉淀出了闽中独特的“大家族文化”。“整个公司就是一个大家庭,我们几个元老想的不是怎么把公司的拿回自己家,而是把自己家的往公司拿,为公司好。”

 

在企业管理上,通常避讳多个家庭成员在同一个公司上班。但在闽中,只要员工工作成绩突出,公司便可以为其家人提供一份工作,让其把家安在闽中,既激励了员工,又留住了人才。

 

这其实是从人性负面到正面的视角转换。“每个小家族都把公司当做最不能丢脸的地方。爸爸在公司做得好,儿子进了公司怎么敢不好好干,给爸爸丢脸?”

 

在这种价值观的影响下,以林国荣的儿子刘文闻为代表的第二代闽中人,开始逐渐接过父辈的旗帜,并为这个拥有40多年历史的农业产业帝国注入了新鲜血液。

 

今年31岁的刘文闻,是林国荣的独子。当年因为林国荣的父亲入赘林家,将姓氏改刘为林,后来老人家让林国荣把他儿子的姓氏改回刘姓。

 

2002年,因为国际关系问题,林国荣壮士断腕般地退出了日本市场,闽中的出口量顿时锐减三分之一。此时的闽中急需开辟新的海外战场,这一任务交给了拥有海外留学背景的刘文闻。

 

年纪轻轻就外出闯荡,是林国荣家族的一个传统。林国荣的父亲16岁时,就拿着家里人给的一块银元离家闯事业,最后成了莆田当时有名的商人。2002年,19岁的刘文闻揣着父亲给了两万美金,只身奔赴智利开拓南美洲市场。尽管人生地不熟,甚至上当受骗,年轻的刘文闻仍然坚持了下来:“按照家里的传统,我不能灰溜溜地回去,否则无脸见江东父老。”

 

在智利站稳脚跟后,刘文闻从中国召集来20多个朋友同学帮他打天下。一群年轻人在他的带领下,把从林国荣那里学到的建立经销商的销售模式铺到了智利,并用闽中高性价比的产品冲击市场。经过两年的苦战,刘文闻最终击败了当地一个世袭的大蒜贸易商,占据了智利保鲜大蒜90%的市场,年销售额高达两亿元。

 

这还仅仅是一个开始,真正使刘文闻让闽中元老辈们刮目相看的,是2008年全球金融危机时,进军巴西市场一役。

 

当时,全球金融危机突然爆发,闽中的产品遭遇严重滞销。为了让闽中渡过难关,林国荣给远在智利的刘文闻下了死命令——必须拿下巴西市场。最初,刘文闻认为这几乎是不可能完成的任务。毕竟,当时那些国外的经销商,手里根本没有现金,银行也捂紧了钱袋,谁都不可能用现金来进货。

 

那么,这一仗究竟该怎么打?在长时间的越洋电话中,林国荣向刘文闻冷静分析:“全世界经济一片哀嚎,正是洗牌的时候,也是你冲进去的最好时候,若是在平时,你冲进去肯定会头破血流。”

 

几经商量后,父子两人商量出了一条妙计:既然巴西经销商拿不出现金,那就先货后款,把货物直接运到巴西经销商的仓库,并派专人看管,巴西经销商直接从自己仓库提货,销售出去后再返还进货款。

 

没有进货款也能做生意,这一大胆的办法,很快受到了巴西经销商们的欢迎。刘文闻迅速跟巴西6个最大的农产品经销商建立了关系,一举冲进了潜力巨大的巴西市场,当年就斩获了2亿元的销售额。

 

凭借刘文闻这支海外奇兵,闽中在当年福建省出口量同比下降30%之时,同比猛增75%,被福建省视为金融危机中的一个奇迹。

 

贯穿三大产业

 

立下赫赫战功的刘文闻,赢得了闽中元老辈们的信任。他们劝林国荣赶紧把儿子叫回来接班,不过林国荣起初并不希望刘文闻子承父业。“他在南美一年能做200多个货柜,收入上千万元,过得挺好的。”但后来林国荣还是改变了主意。

 

2010年闽中上市后,林国荣一方面投资16亿元建设占地1000亩的“闽中有机食品工业园区”;另一方面开始筹划闽中的品牌之路,转向内销市场。

 

做品牌是林国荣心中一直以来的愿望。“农产品价值很低,只有通过品牌才能提高附加值。”事实上,农业产业化也只有贯穿农工商三大产业才有出路,一个业界标杆是全产业链运作的巨头中粮。

 

为了打通闽中的第三产业,林国荣请来一个职业经理人,主抓品牌营销。但他很快发现,这位空降而来的职业经理人无法融入团队。在几个元老的一再劝说下召回了刘文闻,让他挑起了为闽中打造品牌的重担。

 

这的确是一项无比艰巨的任务。当时,在土地上埋头深耕了40年的闽中,在品牌上的经验几乎为零。在长达一年的时间里,刘文闻不得不请来各路品牌专家为闽中把脉,自己也通过跟他们的交流,积累一些品牌领域的方法论。由此他得出了一个简单的道理:一定要在某个细分领域做到老大。

 

然而,闽中究竟该选择怎样一个细分领域作为品牌突破点?

 

刘文闻和父亲林国荣苦苦寻思,最终从阳澄湖大闸蟹和王老吉[微博]这两个成功案例中获得了启发。其一,阳澄湖大闸蟹充分利用了原产地的优势,而莆田正是中国最大的枇杷产区,不仅采购成本低廉,而且品质上乘。其二,王老吉打的是“清热降火”的功能牌,而枇杷正好止咳润肺的功效。闽中正好可以利用这两点优势大做文章。

 

2011年,一款名为“枇杷润茶”的饮料应运而生,闽中横生杀入饮料行业,并一举开创了一个新品类。但是,竞争激烈的饮料市场,并没有优待这支行业新军。不出两个月,市场上的跟风者如雨后春笋般冒出来,各种品牌的“枇杷润茶”层出不穷,仿佛要将初来窄到的闽中围剿殆尽。

 

巨大的压力向林国荣父子二人扑了过来。实际上,当初定名为“枇杷润茶”,是因为枇杷只生长在南方,在北方则鲜为人知,这个名称能让人一看就明白,这是一款茶饮料。但让父子二人没想到的是,饮料行业素来就有激烈的跟风竞争,而枇杷润茶又只是一个品类名称,大家都可以取类似的名称。

 

“王老吉的成功,就是因为王老吉三个字,如果当初叫王老吉凉茶,就完了。”吸取了经验后,2012年林国荣父子策划了一个全新的品牌名字——真田,将“真田”系列饮料定位于“中国第一养声饮料”,突出了枇杷“润肺利喉”的功效,并请来《中国好声音》的主持人华少作为品牌代言人。

 

同年4月,刘文闻斥资300多万元,在北京钓鱼台国宾馆举行了“真田”品牌发布会,让品牌一亮相就给人以高端大气的印象。与此同时,借着品牌发布会的势头,刘文闻分别在湖北武汉和江苏无锡建立销售公司,针对真田枇杷饮料以年轻人群体为主的核心消费者,快速铺向KA商超、便利店,甚至KTV和校园零售等渠道。

 

2013年,真田系列饮料年销售额达到2亿多元,闽中在饮料行业站稳了脚跟。而这只是真田品牌的任务之一,其更重要的使命是,承载着林国荣一辈人对于农田耕作的一种情怀。

 

很多年以前,莆田当地农民种芹菜供闽中加工出口,但却因为菜心部分颜色不够绿而达不到出口标准。林国荣时常去田间地头观察,他发现如果收割芹菜的时候不要全部割掉,而是只剥去外面一层,留下里面部分,那么过一段时间,里面部分又会变成绿色。这一个小小的发现,从此改变了芹菜出口的命运。

 

为了达到出口标准,40多年来闽中做出了无数次诸如此类的改进,从建立HACCP品管体系,到建立有机食品标准。“中国其实比世界大,我们高品质的农产品,也要供给我们中国人自己啊。”

 

2011年底,闽中创立的第一家“真田生活有机馆”在福州某高档小区开业,它采用最流行的短链农业模式,缩短了有机农产品从田间到餐桌的距离。至今,真田生活有机馆在福建全省开了9家,实现了盈亏平衡,仅有机鸡蛋一项,每天供应3000枚,但仍然供应不求。

 

 

中国的农田里正在发生着深刻的变化,一方面随着农业人口越来越少,传统农业势必会被现代产业化农业更替,另一方面,包括联想控股在内的各路资本,纷纷杀入这片曾经沉寂的领域,而诸如本来生活等新兴模式也正在崛起。时至2014年,闽中食品已经成为一个年销售38亿元、农工商三大产业协同运转的国家农业产业化龙头企业。但61岁的林国荣越来越感到,这仍然不是他想要的最终答案。

 

这一切变化都深深吸引着林国荣的好奇心。他上网研究了“坚果”等淘宝上的农产品电商品牌,而后宣布闽中全面进入电商时代;他每天开着10多万元的比亚迪(51.45, 0.15, 0.29%)电动车上下班,乐此不疲地感受新技术的魅力……

 

在他心中一直挥之不去的,是2011年时他率队考察以色列,被其先进的现代化农业深深震撼。“那里的农民都是穿皮鞋干活,非常优雅,丝毫不像中国的农民,总有着弱势的感觉。”他觉得,那或许才是自己想要的答案。

 

 

 

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